La problématique budgétaire dans une entreprise HLM

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Budget : historique
Budget et gestion budgétaire
La gestion budgétaire et les bailleurs sociaux
Les comptabilités des bailleurs sociaux
Les outils de la gestion budgétaire
Le vocabulaire de la gestion budgétaire
La procédure budgétaire
La gestion budgétaire dans IKOS

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LA PROBLÉMATIQUE BUDGÉTAIRE DANS UNE ENTREPRISE HLM LA GESTION BUDGÉTAIRE N’EST PAS QU’UNE TECHNIQUE, C’EST AUSSI UNE PHILOSOPHIE D’ENTREPRISE PLAN GÉNÉRAL . Budget : historique page . Budget et gestion budgétaire page . La gestion budgétaire et les bailleurs sociaux page . Les comptabilités des bailleurs sociaux page . Les outils de la gestion budgétaire page . Le vocabulaire de la gestion budgétaire page . La procédure budgétaire page . La gestion budgétaire dans IKOS page PLAN . Budget : historique . Budget et gestion budgétaire . La gestion budgétaire et les bailleurs sociaux . Les comptabilités des bailleurs sociaux . Les outils de la gestion budgétaire . Le vocabulaire de la gestion budgétaire . La procédure budgétaire . La gestion budgétaire dans IKOS . Budget : historique Le mot « budget » provient du gaulois « bouge » puis de l’ancien français « bougette » c’est-à-dire une petite bouge. La « bouge » (du latin «bulga») désignait au Moyen Âge le coffre ou le sac dans lequel le voyageur emportait ses effets personnels (nous utilisons aujourd’hui le mot « bagage »…) ou encore la petite bourse accrochée à la ceinture de l’habit d’une personne dans laquelle elle serrait ses écus lui permettant de faire face aux dépenses prévisibles de la journée. En effet, un long voyage ne s’improvise pas, il faut prévoir, programmer les étapes à l’auberge et disposer de la somme nécessaire. La « bougette » est là pour cela ! Quel plus beau symbole trouver pour la gestion prévisionnelle ! . Budget : historique Le terme a ensuite été repris par les Anglais au Moyen Âge, à l’issue de la guerre de Cent Ans, à l’époque où naissaient les institutions parlementaires en Angleterre. En effet, la « bouge » désignait le sac du Chancelier à l’Échiquier dans lequel il présentait au Parlement les comptes et autres pièces justificatives. Le terme « bouge » prend alors progressivement le sens actuel de budget. Le mot avait disparu de la langue française durant plusieurs siècles quand il revient au ème siècle par l’intermédiaire de l’anglais, avec son nouveau sens. . Budget : historique Le « budget » devient alors une notion de droit public pour désigner la somme d’argent allouée par un vote du Parlement à une entité administrative pour son fonctionnement : chaque ministre disposait ainsi d’une petite bouge abstraite (aujourd’hui une « enveloppe budgétaire ») dans laquelle il pouvait puiser (on parle aussi de « portefeuille » ministériel, ce qui renvoie à la même image). . Budget : historique Pour un agent économique (un individu, un ménage, une association, une copropriété, une entreprise, une administration, un État…) ou une entité (un équipement, un service, une filiale, un projet, une mission, une fonction…), le budget désigne aujourd’hui dans le langage courant un document récapitulatif des recettes et des dépenses prévisionnelles déterminées et chiffrées. Outre l’idée de prévision,notions complémentaires pour la gestion budgétaire : notion d’élaboration budgétaire notion de délégation ou d’allocation budgétaire . Budget : historique Remarque politique : ce mécanisme d’allocation budgétaire a permis à l’État de résoudre un délicat problème de gestion : comment décentraliser tout en gardant le contrôle. Le vote du budget permet de régler la « relation d’agence » entre l’État et les différents ordonnateurs de dépenses, dans la mesure où une dépense ne peut être engagée que si elle a été prévue dans le cadre d’une ligne budgétaire. En d’autres termes, la gestion budgétaire de l’État vérifie la bonne exécution de la loi de finances. . Budget : historique Au début du ème siècle, on assiste au développement de grandes entreprises qui, du fait de leur taille, connaissent des problèmes identiques de décentralisation, de coordination et de contrôle. Ces grandes entreprises vont tout naturellement transposer la mécanique budgétaire publique en gestion budgétaire privée pour leurs besoins internes de management. La gestion budgétaire devient un instrument essentiel du contrôle de gestion naissant. . Budget : historique La gestion budgétaire répond ainsi à la question de savoir comment une entreprise peut conserver la maîtrise du fonctionnement et du développement d’un grand nombre d’établissements, de services ou de filiales ? Tout simplement en centralisant la réflexion stratégique, en décentralisant la gestion opérationnelle et en contrôlant le système par une procédure d’allocation budgétaire des ressources, en particulier financières. On peut donc dire que les entreprises ont, en quelque sorte, copié les administrations et le fonctionnement de la comptabilité publique. . Budget : historique  La gestion budgétaire des entreprises privées : ère définition C’est un instrument de gestion prévisionnelle reposant sur une procédure d’allocation des ressources autorisant ainsi la décentralisation, la coordination et le contrôle de la gestion opérationnelle. À l’intérieur de l’entreprise, elle est à l’usage de la gouvernance, mais aussi des responsables de services, d’agences, d’établissements ou de filiales. ELLE DOIT DONC ÊTRE PERTINENTE ET FOURNIR DES INFORMATIONS FIABLES ET COHÉRENTES AFIN DE PRENDRE LES BONNES DÉCISIONS TACTIQUES, VOIRE STRATÉGIQUES, AU SEIN DE L’ENTREPRISE. PLAN . Budget : historique . Budget et gestion budgétaire . La gestion budgétaire et les bailleurs sociaux . Les comptabilités des bailleurs sociaux . Les outils de la gestion budgétaire . Le vocabulaire de la gestion budgétaire . La procédure budgétaire . La gestion budgétaire dans IKOS . Budget et gestion budgétaire Il ne faut pas confondre la notion de « budget » – plus ou moins passée dans le langage commun – et la notion de « gestion budgétaire ». Le budget, au sens historique du terme, est un document récapitulatif des recettes et des dépenses prévisionnelles déterminées et chiffrées. Ce sont les articles L – et L – du CCH qui définissent précisément le budget pour ce qui concerne les offices publics de l'habitat soumis, en matière de gestion financière et comptable, aux règles de la comptabilité publique (Instruction comptable M) : . Budget et gestion budgétaire « ° Le budget de l'office est l'acte par lequel sont prévues et autorisées les recettes et les dépenses annuelles de l'office ; il est présenté par le directeur général de l'office au conseil d'administration et voté par ce dernier ; ° Le budget est constitué d'un compte de résultat prévisionnel et d'un tableau de financement prévisionnel. » Mais aussi : « Le budget de l'office est constitué d'un compte de résultat et d'un tableau de financement prévisionnels à fin d'exercice. Le compte de résultat prévisionnel est présenté comme le compte de résultat prévu à l'article L – du Code de Commerce. Le budget présente un caractère évaluatif. » . Budget et gestion budgétaire Le budget est donc clairement constitué d’un compte de résultat prévisionnel et d’un tableau de financement prévisionnel (variation des comptes de bilan) présentés sous la même forme que les comptes financiers qui clôturent un exercice. Ce budget est aujourd’hui présenté annuellement pour validation au Conseil d’Administration/Conseil de Surveillance des bailleurs sociaux (obligatoirement pour les OPH à comptabilité publique). Il est le plus souvent indicatif – pas de blocage en cas de dépassement – et l’analyse des écarts repose sur la comptabilité générale, donc le réel passé. . Budget et gestion budgétaire Réaliser et suivre un budget annuel n’est pas de la gestion budgétaire car elle repose sur une mécanique totalement différente de celle du budget. La gestion budgétaire est optionnelle, non codifiée et peut être partielle car elle ne concerne uniquement que les opérations économiques que l’on souhaite budgéter, c’est-à-dire celles qui font l’objet d’une autorisation budgétaire formelle. Elle fait abstraction des créances et des dettes et ne produit pas de bilan. Elle gère le futur à court terme à l’aide d’engagements (et de dégagements) qui donneront plus tardivement lieu à des opérations de comptabilisation. La gestion budgétaire s’appuie sur des procédures et des outils spécifiques. . Budget et gestion budgétaire Néanmoins, budget – au sens compte de résultat prévisionnel – et gestion budgétaire peuvent être complémentaires. En effet une gestion budgétaire peut être mise en place pour mieux encadrer certains postes du compte de résultat prévisionnel ressentis comme difficilement prévisibles ou comme faiblement ou trop tardivement maîtrisables à partir de la comptabilité générale. Par exemple, partant d’un budget pour un exercice, il est possible d’y associer une gestion budgétaire spécifique pour, d’une part, les dépenses d’entretien courant et de gros entretien et pour les frais de personnel et, pour d’autre part, pour les honoraires. . Budget et gestion budgétaire Budget n+ un monde budgétaire idéal !!! Budget n-/Réalisé n- Ch Budget n Ch Pr Budget n+ Ch Pr Pr EC gestion budgétaire comptes de résultat prévisionnels àans GE PSP suivi compte de résultat prévisionnel + comptabilité de programmes PLAN . Budget : historique . Budget et gestion budgétaire . La gestion budgétaire et les bailleurs sociaux . Les comptabilités des bailleurs sociaux . Les outils de la gestion budgétaire . Le vocabulaire de la gestion budgétaire . La procédure budgétaire . La gestion budgétaire dans IKOS . La gestion budgétaire et les bailleurs sociaux Si le budget – au sens compte de résultat prévisionnel – est obligatoire (au moins pour les OPH à comptabilité publique), la gestion budgétaire est totalement optionnelle pour les bailleurs sociaux, même si elle est fortement recommandée d’un point de vue managérial et de maîtrise des coûts. Une seule exception toutefois est à souligner et elle est de taille puisqu’elle vise le bilan – en quasi-totalité – : il s’agit de la comptabilité de programmes qui constitue une véritable comptabilité budgétaire des investissements immobiliers (CBII) – pas seulement locatifs – reposant sur la tenue de fiches de situation financière et comptable. . La gestion budgétaire et les bailleurs sociaux La comptabilité budgétaire des investissements immobiliers (CBII) – doit être obligatoirement tenue pour les bailleurs sociaux (Instruction comptable). Elle gère :  les prévisions initiales et actualisées de ressources (emprunts, subventions et fonds propres) et d’emplois (prix de revient)  les réalisations de ressources et d’emplois comptabilisées, mais plus les engagements  Le reporting, c’est-à-dire les écarts entre les prévisions et les réalisations. . La gestion budgétaire et les bailleurs sociaux LA BONNE TENUE DE LA COMPTABILITÉ DE PROGRAMME, EN TEMPS COMPTABLE RÉEL ET AUX PRÉVISIONNELS PARFAITEMENT ACTUALISÉS, EST UN INDICATEUR DE MATURITÉ DE L’ENTREPRISE HLM EN TERMES :  DE CONTRÔLE DE GESTION  DE PILOTAGE DE L’ENTREPRISE  DE RELATIONS INTERSERVICES/INTER-DIRECTIONS  ET ENFIN DE MANAGEMENT Y COMPRIS FINANCIER. AUTREMENT DIT, COMMENT METTRE EN PLACE UNE GESTION BUDGÉTAIRE EFFICACE SI CELLE PRÉVUE PAR LES TEXTES N’EST DÉJÀ PAS PARFAITEMENT OPÉRATIONNELLE. PLAN . Budget : historique . Budget et gestion budgétaire . La gestion budgétaire et les bailleurs sociaux . Les comptabilités des bailleurs sociaux . Les outils de la gestion budgétaire . Le vocabulaire de la gestion budgétaire . La procédure budgétaire . La gestion budgétaire dans IKOS . Les comptabilités des bailleurs sociaux Comptabilité générale Comptabilités auxiliaires Comptabilité budgétaire Comptabilités analytiques  Chaque comptabilité répond à un besoin spécifique. En conséquence, les comptabilités sont autonomes : elles ont leurs propres objectifs et finalités, règles de fonctionnement, normes de référence, système d’information. Par ailleurs, certaines comptabilités dégagent leur propre résultat.  L’autonomie relative des comptabilités budgétaire et générale permet de disposer d’informations financières et comptables complémentaires. Cette autonomie nécessite de veiller à leur bonne articulation. . Les comptabilités des bailleurs sociaux Comptabilité budgétaire Comptabilité générale Objectifs et finalités • Être un outil de pilotage, d’anticipation, d’analyse et d’aide à la décision pour mener à bien les projets et activités de l’entreprise. • Contribuer à la gestion budgétaire. • Tracer de façon prévisionnelle l’activité de l’entreprise  gère le futur à court terme de l’entreprise. • Retracer les mouvements affectant le patrimoine, la situation financière et le résultat. • Elle résume les opérations économiques d’un exercice traduites dans le bilan juridique et le compte de résultat de l’exercice  gère le passé immédiat de l’entreprise. Règles de fonctionnement Comptabilité d’engagement qui consiste à enregistrer les opérations lorsqu’elles sont engagées et pas nécessairement comptabilisées. Elle est propre à l’entreprise. Ses objectifs et les modalités de son organisation sont fixés par la gouvernance. Elle est gérée par le contrôle de gestion. Fait abstraction des créances et des dettes. Comptabilité en partie simple. Constatation des droits et obligations : • produits constatés à la facturation des obligations • charges constatées lors de la facturation des droits. Comptabilité en partie double. Référentiels Référentiel budgétaire non normalisé en fonction des besoins d’aide à la décision de l’entreprise. N’a aucune valeur légale. Codifiée avec le Plan Comptable des organismes HLM. Elle a une valeur légale. Résultat Solde budgétaire éventuel pour les opérations qui ont fait l’objet d’une autorisation budgétaire formelle. Résultat patrimonial. . Les comptabilités des bailleurs sociaux Comptabilités auxiliaires • Disposer d’un suivi détaillé et individuel qui alimente la comptabilité générale Objectifs et finalités Règles de fonctionnement • Améliorer le suivi des historiques clients et fournisseurs. Principe d’auxiliarisation des comptes : • Spécialiser une partie des comptes de comptabilité générale pour les alimenter à partir de comptes détaillés. Prérequis : des référentiels doivent être mis en place (fournisseur, client, etc.). Comptabilités analytiques • Etre un outil d’analyse et d’aide à la décision. • Faire apparaître les éléments de calcul du coût des services rendus ou du coût de revient des HP • Permettre le contrôle du rendement des services et/ou des HP Elle est fondée sur la comptabilité générale. Elle est tenue indirectement par les comptables (schémas comptables) et gérée par le contrôle de gestion. Elle est propre à l’entreprise. Ses objectifs et les modalités de son organisation sont fixés par la gouvernance. Référentiel NA Référentiels analytiques Résultat NA Résultat analytique . Les comptabilités des bailleurs sociaux Par opposition à la comptabilité générale qui est obligatoire et codifiée (Instruction comptable), la comptabilité budgétaire est optionnelle et non codifiée sauf pour la comptabilité de programmes (bilan). Lorsqu’elle concerne des opérations relevant du compte de résultat, elle peut être même partielle et ne concerner que des natures d’opérations économiques homogènes ou des activités qui font l’objet d’une autorisation budgétaire formelle. . Les comptabilités des bailleurs sociaux Par opposition à la comptabilité générale qui relève du Directeur Comptable et/ou Financier, la comptabilité budgétaire relève du Contrôle de Gestion. La comptabilité budgétaire – et la comptabilité analytique – relèvent du Contrôle de Gestion normalement rattaché à la gouvernance de l’entreprise car il s’agit de dispositifs utiles au pilotage et au contrôle qui permettent ainsi d’anticiper l’évolution à court terme de l’entreprise. . Les comptabilités des bailleurs sociaux Comptabilité générale et comptabilité budgétaire ont des objectifs, des finalités et des règles de fonctionnement différents mais sont néanmoins cohérentes entre elles.  La comptabilité budgétaire va respecter les pratiques de la comptabilité générale et sera construite selon le SI comptable de l’entreprise  Comptabilité générale et comptabilité budgétaire vont être liées par la comptabilisation des opérations et leur traçabilité  La comptabilité budgétaire respecte le principe comptable fondamental de séparation de l’ordonnateur (engagement) et du payeur (trésorier) mais l’ordonnateur donne son « bon à payer » . Les comptabilités des bailleurs sociaux  La notion de budget est inséparable de la notion de temps. Le budget est en général établi pour un exercice comptable à venir, l’année le plus souvent.  Les objets de gestion (commande par exemple) peuvent avoir un impact sur ces deux comptabilités à partir d'un même point d'entrée (l’engagement par exemple). . Les comptabilités des bailleurs sociaux  Le système d'information permet de garantir la traçabilité des opérations (à partir d'une saisie unique dans l'outil : le schéma comptable) et d'automatiser simultanément les liens entre les comptabilités (la comptabilité générale peut ainsi être automatiquement alimentée à partir des informations saisies dans la comptabilité budgétaire). Cette saisie unique permet de limiter les écarts entre comptabilités dues à des erreurs (saisies multiples) et fluidifie les processus. C’est ainsi qu’en partant d'un même objet de gestion, le système d'information doit permettre de retracer les différents impacts dans les comptabilités. Inversement, en partant des différents impacts en comptabilités, le système d'information doit permettre de remonter à l'objet de gestion. . Les comptabilités des bailleurs sociaux Illustration : la réception de la facture d'un fournisseur pourK€ va avoir des impacts sur plusieurs comptabilités : Consommation budgétaire en comptabilité budgétaire Facture d’un fournisseur A pour K€ Budget Réalisé Liste de comptes (individuels) en comptabilité auxiliaire fournisseur • Fournisseur A :K€ • Fournisseur B : … • Fournisseur C : … • Fournisseur D : … Total : …………….. K€ Compte fournisseur (collectif) de comptabilité générale K€ Analyse de coût dans la comptabilité analytique k€ k€ PLAN . Budget : historique . Budget et gestion budgétaire . La gestion budgétaire et les bailleurs sociaux . Les comptabilités des bailleurs sociaux . Les outils de la gestion budgétaire . Le vocabulaire de la gestion budgétaire . La procédure budgétaire . La gestion budgétaire dans IKOS . Les outils de la gestion budgétaire concepts sont les plus couramment utilisés dans la gestion budgétaire des entreprises privées :  Budget  Procédure budgétaire  Comptabilité budgétaire  Contrôle budgétaire  Engagements et dégagements budgétaires . Les outils de la gestion budgétaire La gestion budgétaire des entreprises privées, en tant qu’outil de gestion prévisionnelle, nécessite une organisation spécifique pour collecter les projets de budgets. Cette organisation s’inscrit dans le cadre d’une procédure dite budgétaire connue et reconnue par tous au sein de l’entreprise. Cette procédure budgétaire est écrite et organise la gestion budgétaire dans sa globalité. En général, c’est le contrôle de gestion qui anime la gestion budgétaire par délégation de la Direction Générale en s’appuyant sur la procédure budgétaire. . Les outils de la gestion budgétaire La gestion budgétaire implique une logistique particulière reposant sur le système d’information de l’entreprise : il s’agit de la comptabilité budgétaire dont l’objet est de s'assurer que les recettes et/ou dépenses prévues s'effectuent :  dans les volumes et valorisations prévues  selon le calendrier prévu (si le budget a été « phasé »). La comptabilité budgétaire est indispensable pour organiser le suivi des budgets. Le SI « IKOS » dispose d’une comptabilité budgétaire particulièrement bien élaborée. . Les outils de la gestion budgétaire Ce suivi comptable spécifique ouvre la possibilité du contrôle budgétaire via l'analyse des écarts :  Évaluation des écarts constatés entre prévisions et réalisations  Opportunité d'effectuer en temps utile des mesures correctrices. . Les outils de la gestion budgétaire Le contrôle budgétaire exercé par le contrôle de gestion peut avoir une importance très variable selon les organisations :  Bien utilisé, le contrôle budgétaire fournit une aide très appréciable pour le pilotage de toute gestion. C'est la porte d'entrée au domaine plus large du contrôle de gestion particulièrement nécessaire dans les organisations importantes ou complexes.  Le contrôle budgétaire peut perdre de son impact lorsqu'il est aux mains d'un scribe docile compilant des chiffres inutilisés ou inutilisables, d'une Cassandre pointant uniquement les risques et dérapages ou d'un censeur exerçant un droit de veto tatillon ou systématiquement méfiant envers le moindre écart. . Les outils de la gestion budgétaire La gestion budgétaire constitue un véritable outil d'évaluation de l’entreprise quant à sa maturité. En effet la gestion budgétaire est fondée sur l’idée d’une mise à la disposition des opérationnels d’un certain nombre d’outils utiles au processus de management. Il s’agit :  de la définition d’objectifs clairs, précis et réalistes  de la préparation de plans d’actions . Les outils de la gestion budgétaire  d'un suivi rapide centré sur l’objectif grâce à la communication régulière des résultats à la suite d'un rapprochement entre ce qui fait et ce qui devrait être fait  de moyens  de la possibilité de contrôle à priori. Le budget est un outil qui permet à l’entreprise d’atteindre ses objectifs notamment en facilitant le couplage de celle-ci avec son environnement et l’intégration des différentes fonctions. . Les outils de la gestion budgétaire Mais pour que le budget soit efficace, il faut que les préalables ci-après soient remplis :  une structure organisationnelle adaptée et mature ou alors procéder à la structuration de l’organisation ou découpage en centres de responsabilité  la formulation d’une stratégie claire et comprise par tous  la prévision des objectifs réalistes et atteignables  le système de suivi des réalisations au jour le jour  une possibilité de contrôle a posteriori. . Les outils de la gestion budgétaire C’est ce dernier aspect qui fait du budget un outil d’évaluation. La constatation des écarts constituent ainsi l’évaluation qui est faite action par action. La gestion budgétaire est révélatrice de la maturité de l’entreprise à réaliser des prévisions à court terme et à contingenter ses engagements dans ces budgets préalablement définis. PLAN . Budget : historique . Budget et gestion budgétaire . La gestion budgétaire et les bailleurs sociaux . Les comptabilités des bailleurs sociaux . Les outils de la gestion budgétaire . Le vocabulaire de la gestion budgétaire . La procédure budgétaire . La gestion budgétaire dans IKOS . Le vocabulaire de la gestion budgétaire (IKOS) Engagement Engager sur un budget c’est passer une commande, un marché ou un contrat relié à ce budget. On ne peut engager plus que le disponible budgétaire sauf si le budget a un statut d’« autorisation de dépassement ». L’engagement – la commande par exemple – doit être suivie par la réalisation (facturation de l’entreprise destinataire de la commande). Le montant d’un engagement sur un budget peut être limité à une somme à définir : c’est le « montant seuil dépense ». Ce seuil peut aussi s’appliquer aux réalisations hors engagement. . Le vocabulaire de la gestion budgétaire (IKOS) Réalisation On réalise un budget par l’enregistrement (ne pas confondre avec la comptabilisation) d’une facture ou la saisie d’une pièce comptable portant sur ce budget. On ne peut réaliser plus que le disponible budgétaire sauf si le budget a un statut d’« autorisation de dépassement ». La position budgétaire provisoire est mise à jour lors de l’enregistrement de la facture ou la saisie de la pièce comptable. La position budgétaire définitive est mise à jour lors de la comptabilisation de la facture ou lors de l’insertion de la pièce comptable dans l’historique comptable. . Le vocabulaire de la gestion budgétaire (IKOS) Réalisation La réalisation est souvent précédée par une commande. Il peut aussi arriver des factures imputables au budget sans commande préalable. On parle alors de dépense hors engagement (s’il s’agit d’une charge par exemple) dont le budget peut gérer éventuellement le montant limite. . Le vocabulaire de la gestion budgétaire (IKOS) Dégagement On dégage sur un budget :  lors de l’enregistrement d’une facture sur engagement budgétisé  lors du solde direct d’un engagement Le dégagement est en général égal au montant de la facture, plafonné au montant du reste à dégager de l’engagement correspondant . Le vocabulaire de la gestion budgétaire (IKOS) Budget d’origine, budget destination et arborescence Par le biais des affectations, on rattache un budget destination à un budget d’origine. Le budget destination peut lui-même être à l’origine d’autres budgets destination et ainsi de suite … On crée ainsi une arborescence. Tous les budgets de cette arborescence doivent avoir une racine commune. . Le vocabulaire de la gestion budgétaire (IKOS) Budget d’origine, budget destination et arborescence Par exemple :  Le budget d’originepeut avoir comme budget destination le mais pas le  Le budgetpeut avoir comme budget destination leavec un niveau de HP et de HO . Le vocabulaire de la gestion budgétaire (IKOS) Budget d’origine, budget destination et arborescence budget origine Entretien courant PÈRE Affectation budgétaire budget destination du budget d’origine duHO Entretien courant des bâtiments Transfert budgétaire budget destination HO du – Entretien courant des bâtiments de l’Agence – – Entretien courant des bâtiments de l’Agence Entretien courant suite à EDL LeET le sont les FILS du PÈRE Un budget destination ou fils ne peut être alimenté que par affectation depuis le budget origine ou part transfert d’un autre budget . Le vocabulaire de la gestion budgétaire (IKOS) Positions budgétaires Elles rassemblent les montants significatifs du budget :  montant total budget = montant budgets affectés (délégués à des budgets destination) + montant budget non affecté (total budget – montant affecté)  montant engagé = engagé réalisé + reste engagé (montant engagé – montant engagé réalisé)  montant réalisé = total des montants réalisés sur engagement et hors engagement . Le vocabulaire de la gestion budgétaire (IKOS)  disponible = budget total – réalisé – reste engagé (factures non reçues) . Le vocabulaire de la gestion budgétaire (IKOS) PSP La gestion du Gros Entretien chez SIKOA BUDGET GE = pour exercice n BUDGET exercice n engagement HP reste à engager facture HP désengagement HP reste à engager engagement HP reste à engager facture non parvenue HP désengagement HP reste à engager au //n ACTIF PASSIF Résultat Fournisseur exploit. Fournisseur exploit – facture non parvenue Trésorerie – – – – – – au / exercice n au / exercice n BUDGET GE = pour exercice n+ CHARGES GE PRODUITS Résultat BUDGET exercice n+ extourne facture non parvenue HP facture parvenue HP reste à engager au //n+ ACTIF PASSIF Résultat Fournisseur exploit. Fournisseur exploit – facture non parvenue – Trésorerie CHARGES GE – – – PRODUITS – Résultat – au / exercice n+ PLAN . Budget : historique . Budget et gestion budgétaire . La gestion budgétaire et les bailleurs sociaux . Les comptabilités des bailleurs sociaux . Les outils de la gestion budgétaire . Le vocabulaire de la gestion budgétaire . La procédure budgétaire . La gestion budgétaire dans IKOS . La procédure budgétaire La gestion budgétaire des entreprises privées est donc clairement empruntée de la gestion publique : budget de l’État français, budget de l’Union Européenne. Mais aussi budgets des communes françaises, des syndicats de communes et des établissements publics de coopération intercommunale (EPCI) ainsi que les établissements publics à caractère administratif : c’est l’instruction budgétaire et comptable M qui en est le cadre juridique. Plus proche de nous, l’instruction budgétaire et comptable M est applicable aux offices publics de l’habitat à comptabilité publique. . La procédure budgétaire La gestion budgétaire repose traditionnellement surpiliers : . Tout d’abord une réflexion prévisionnelle rigoureuse du budget en amont . Puis un suivi et un contrôle d’exécution du budget en cours . Et enfin une procédure d’évaluation du budget en aval. . La procédure budgétaire La PROCÉDURE BUDGÉTAIRE des entreprises privées se décompose enphases : . À partir d’une note de cadrage budgétaire de la gouvernance, préparation budgétaire par les services, agences, établissements, filiales, centres de responsabilité… puis consolidation et validation du budget initial par la gouvernance (contrôle de gestion) . Diffusion et explication du budget initial aux services, agences, établissements, filiales, centres de responsabilité… : allocation budgétaire . Engagements et réalisation budgétaires . Reporting budgétaire (mensuel, trimestriel, semestriel…) . Analyse des écarts et pilotage de l’entreprise . La procédure budgétaire i. • Anticipation-élaboration du budget initial Au moment de son établissement, un budget n'a de valeur que si les prévisions affichées sont conformes à la réalité qu'elles sont censées décrire. Cette réalité est généralement décrite dans la note de cadrage budgétaire construite par la gouvernance. • Cette note annuelle expédiée aux services, agences, établissements, filiales, centres de responsabilité… précise l’environnement économique, financier et politique dans lequel le(s) budget(s) devra être élaboré pour l’année suivante. Il est par ailleurs précisé la politique en matière de ressources humaines (augmentation de salaires, embauches…), d’évolution prévisible des taux d’intérêt, des loyers… Il est aussi rappelé les projets importants qui impacteront l’exercice suivant. . La procédure budgétaire i. • Anticipation-élaboration du budget initial Pour élaborer le budget initial, lesprincipes comptables suivants devront être respectés :  Principe d’unicité : Rien ne doit être oublié : le budget doit récapituler à lui seul l'ensemble des dépenses et recettes concernées. Rien ne doit être ajouté : le budget n'a pas à supporter des dépenses qui ne concernent pas son objet ou se voir crédité de recettes auxquelles il ne peut prétendre. . La procédure budgétaire i. Anticipation-élaboration du budget initial  Principe de sincérité et d’intégrité : Les évaluations données sont censées être les plus réalistes : aucune dépense ne doit être minorée, aucun revenu ne doit être majoré…  Principe de prudence : L'erreur, l'incertitude, l'irréalisme et la force majeure font peser un risque sur tout exercice de prévision. Le chiffrage tant des dépenses que des recettes doit les prendre en compte de manière raisonnable. . La procédure budgétaire i. Anticipation-élaboration du budget initial Le budget initial peut être établi de manière concertée ou non avec les services chargés de l'exécution. En cas de procédure concertée, la note de cadrage est éditée par la Direction Générale/Président du Directoire en juin-juillet précédant l'exercice annuel suivant. Les services disposent donc d'une période deàmois (août-octobre) pour établir leurs propres prévisions dans le cadre général fourni par la note de cadrage budgétaire. . La procédure budgétaire i. Anticipation-élaboration du budget initial Toutes les prévisions des services remontent ensuite et sont consolidées au plus tard fin octobre par le service spécifique en charge de la procédure budgétaire et transmis à la Direction Générale. Cette consolidation donne une image précise des prévisions de l’entreprise. La consolidation étant rarement parfaitement en ligne avec les intentions de la direction, une procédure de négociation s'établit courant novembre entre le service en charge de la procédure budgétaire, la Direction Générale et les services concernés, la consolidation définitive donnant vie au budget initial devant intervenir au plus tard fin novembre. . La procédure budgétaire i. Anticipation-élaboration du budget initial En fonction de la vision opérationnelle souhaitée, le budget est affecté d’un degré de finesse : Exemple :  budget entretien curant (EC)  budget EC  budget EC remise en état du bâtiment/EC suite à réclamation des locataires  EC par agences  EC par HP . La procédure budgétaire i. Anticipation-élaboration du budget initial Enfin, le budget initial peut être :  Indicatif : on réalise une prévision, mais la réalisation peut être différente et notamment supérieure aux prévisions  Impératif : la réalisation doit être nécessairement inférieure ou égale aux prévisions. . La procédure budgétaire II. Diffusion-explication du budget initial Le budget initial, une fois validé comme cadre de référence s'imposant à tous les membres de l'organisation, doit être diffusé en temps utile par la Direction Générale/Président du Directoire et expliqué à tous les exécutants concernés et ce, suffisamment avant le démarrage de l'exercice concerné. Ceci implique que cette diffusion intervienne au plus tard fin novembre début décembre, de manière à être répercutée sur l'ensemble des parties prenantes présentes à tous les niveaux et dans toutes les unités de l'organisation, y compris au CA/CS de l’entreprise. . La procédure budgétaire II. Diffusion-explication du budget initial Le budget initial peut être phasé dans le temps c’est-à-dire assorti d’un calendrier de réalisation ou encore tableau de marche ou encore tableau de progress control. . La procédure budgétaire III. Engagement et réalisation du budget initial À partir d’engagements (bons de commande, marchés, contrats), les personnes autorisées à engager les ressources de l’entreprise rapprochent les factures des engagements délivrés. . La procédure budgétaire iv. Collecte et suivi des réalisations du budget initial C'est l'objet du reporting budgétaire. Il permet d'avoir en temps presque réel une vision exacte de la réalisation du budget. Le reporting présente les écarts plus ou moins importants constitués par le décalage entre le réel et le prévisionnel. . La procédure budgétaire iv. Collecte et suivi des réalisations du budget initial Tout reporting suppose un suivi chronologique (généralement trimestriel) assez étoffé. Dans un monde budgétaire idéal, les estimations initiales sont mises à jour de manière « roulante » au terme de chaque trimestre. On en distingue: PER, SER, TER et QER. . La procédure budgétaire iv. Collecte et suivi des réalisations du budget initial PER : Première Estimation Révisée, éditée au début du second trimestre d'exécution. Les données réelles du premier trimestre – désormais connues remplacent les données prévisionnelles correspondantes : données TRIMréel + données TRIM ,etprévisionnel. SER : Seconde Estimation Révisée, éditée au début du second trimestre d'exécution : données TRIMetréels + données TRIMetprévisionnels . La procédure budgétaire iv. Collecte et suivi des réalisations du budget initial TER : Troisième Estimation Révisée, éditée au début du quatrième trimestre d'exécution : données TRIM , etréels + données TRIMprévisionnel QER : Quatrième Estimation Révisée, éditée pour la fin de la période budgétaire, ne comprend que des données réelles de l'exercice. L'intérêt de cette actualisation progressive est de pouvoir comparer en base annuelle (surmois) les estimations initiales avec la part de réalisé tel que connu au fur et à mesure de l'avancement de l'exercice. . La procédure budgétaire v. Analyse des écarts L'analyse des écarts fournit des indications sur l'existence de décalages plus ou moins importants entre le prévu et le réalisé. Ces écarts doivent être mesurés et localisés. Le pilote du budget est en mesure de décider selon l'ampleur des éléments constatés et la meilleure prévision qu'il peut faire pour la suite des événements : . La procédure budgétaire Analyse des écarts – soit des ajustements marginaux à partir d’une réserve budgétaire avec rappel à l'ordre des exécutants – soit des corrections plus significatives lorsque les écarts constatés font apparaître que la réalisation d'un objectif est devenu hors de portée. Le pilote peut choisir de réviser ses prévisions. On parle alors d'un budget révisé. Il convient cependant de manier ces révisions avec précaution car un usage trop fréquent des révisions discrédite la notion de Budget en tant qu'indicateur d'objectifs anticipés et partagés. . La procédure budgétaire v. Analyse des écarts Le budget révisé doit être présenté au CA ou au CS pour information et validation. Dans la période suivant immédiatement la clôture d'un exercice budgétaire, un bilan-évaluation complet doit être tiré pour dégager et capitaliser toutes les leçons utiles pour les exercices ultérieurs. PLAN . Budget : historique . Budget et gestion budgétaire . La gestion budgétaire et les bailleurs sociaux . Les comptabilités des bailleurs sociaux . Les outils de la gestion budgétaire . Le vocabulaire de la gestion budgétaire . La procédure budgétaire . La gestion budgétaire dans IKOS . La gestion budgétaire dans IKOS Bien évidemment, le module « Budget » d’IKOS est lié aux autres modules de la gestion financière (comptabilité auxiliaire, comptabilité générale, comptabilité analytique mais aussi gestion des marchés, des contrats, des commandes…) par le biais de la génération automatique d’évènements budgétaires. La traçabilité des opérations économiques est ainsi parfaitement assurée. . La gestion budgétaire dans IKOS Caractéristiques générale de la gestion budgétaire dans IKOS  Le paramétrage du plan budgétaire est indépendant du plan comptable  La gestion des budgets peut se faire par :    centre de responsabilité :  Par hiérarchie organisation (HO)  Par collaborateur destination : hiérarchie patrimoine (HP) La gestion des budgets peut être :  globale : tous les budgets  partielle : certains budgets seulement . La gestion budgétaire dans IKOS  Le paramétrage permet de gérer des autorisations de dépassement budgétaire  La gestion budgétaire génère des positions budgétaires en temps réel, en montant et en % :  budget enregistré, budget affecté et budget non affecté  engagements, engagements réalisés et reste à engager  réalisations provisoires et définitives suite à engagement et réalisations hors engagement  budget disponible provisoire et disponible définitif et historique budgétaire . La gestion budgétaire dans IKOS  La gestion événementielle du module de gestion budgétaire distingue les événements suivants :  les budgets initiaux et les budgets modificatifs  les budgets délégués : affecter un budget d’origine sur un budget destination  les budgets transférés : transférer un budget sur un autre  les engagements en provenance des autres modules d’IKOS : commandes, marchés et contrats  les réalisations provisoires (pré-imputations) et définitives (comptabilisation) en provenance des autres modules d’IKOS  les dégagements : libération d’engagement suite à réalisation ou solde d’engagement . La gestion budgétaire dans IKOS  La mécanique budgétaire d’IKOS permet, en fin d’exercice budgétaire :  de reconduire l’arborescence des budgets (sans les montants)  de reconduire les budgets liés aux engagements sur contrats  de clôturer un budget avec gestion du compte de charges à payer QUESTIONS À LA GOUVERNANCE DE CITADIS Vous souhaitez mettre en place une gestion budgétaire, outil moderne de gestion prévisionnelle, mais…. pensez vous que CITADIS est suffisamment mature financièrement et motivée managérialement pour activer ces mécanismes budgétaires ? QUESTIONS À LA GOUVERNANCE DE CITADIS Avant de répondre,questions opérationnelles : . Pensez vous que les FSFC (comptabilité de programme) chez CITADIS constituent un véritable outil de pilotage du bilan ? Pensez vous que les prévisions de prix de revient et de financement inscrites dans les FSFC sont les mêmes qu’à la Direction de la Maîtrise d’Ouvrage ? Que se passe-t-il quand le prix de revient réel dépasse la prix de revient actualisé dans les fiches ? Y-a-il une procédure spécifique pour passer des opération en cours en opérations terminées non soldées (TNS) et de TNS en soldé ? QUESTIONS . À LA GOUVERNANCE DE CITADIS Pensez vous que le budget de l’exercice, au sens compte de résultat prévisionnel, qui est réalisé chez CITADIS :  mobilise l’ensemble du management de l’entreprise pour sa préparation ?  qui construit le budget ?  avec qui le budget est discuté ?  constitue un véritable outil de pilotage de l’entreprise ? QUESTIONS . À LA GOUVERNANCE DE CITADIS Supposons que vous ayez répondu positivement auxquestions précédentes et que vous persistez dans l’intention de construire une gestion budgétaire efficace chez CITADIS  quel service serait l’administrateur de la gestion budgétaire ?  quelle(s) charge(s) décideriez vous de budgéter en premier lieu  à qui seraient destinées les formations ?  quel temps pensez vous y consacrer ? LES CLÉS DE LA RÉUSSITE CHEZ CITADIS Le compte de résultat prévisionnel et la gestion budgétaire qui doit y être associée sont la clé de la réussite pour développer l’entreprise CITADIS. Leurs élaborations méritent du temps et de l'attention. Si CITADIS en fait une règle de gestion, ceux sont d’excellents outils de gestion et de management, qui permettent de fixer des objectifs, de planifier les moyens et de mobiliser les salariés. LES CLÉS DE LA RÉUSSITE CHEZ CITADIS idées simples pour réussir la gestion budgétaires chez CITADIS . Savoir utiliser la gestion budgétaire Ce n’est pas la peine de construire un compte de résultat prévisionnel et de mettre en place une gestion budgétaire si c'est pour ne pas s'en servir. Il faut comparer régulièrement – chaque trimestre par exemple – les réalisations avec celles prévues, sur la base de quelques indicateurs soigneusement choisis (la facturation des loyers des logements familiaux par exemple, la maintenance, les frais de personnel…). Ce qui importe, c'est de savoir analyser la cause des écarts et, surtout, de réagir vite pour contrer les dérives si c’est possible ! LES CLÉS DE LA RÉUSSITE CHEZ CITADIS idées simples pour réussir la gestion budgétaires chez CITADIS Mais il ne faut pas non plus hésiter à modifier le prévisionnel s'il s’avère trop éloigné de la réalité et à pratiquer ce que les experts appellent des « reprévisions ». Autrement dit, établir de nouvelles prévisions plus conformes à la réalité, qui annulent et remplacent les précédentes. Et revoir en conséquence les objectifs assignés aux équipes. À défaut, le processus budgétaire perdrait toute crédibilité à leurs yeux. LES CLÉS DE LA RÉUSSITE CHEZ CITADIS idées simples pour réussir la gestion budgétaires chez CITADIS Mais pour bien exploiter un budget prévisionnel, il faut le diffuser aussi largement que possible dans l'entreprise. Selon un schéma idéal, chaque salarié devrait être informé des objectifs de la direction et se voir fixer des objectifs individuels clairs. Encore faut-il ne pas traîner : cette diffusion en cascade doit se faire avant que l'exercice budgétaire ait commencé. C'est-à-dire en décembre (ou au plus tard dans la première quinzaine de janvier) pour CITADIS dont l'exercice est calé sur l'année civile. LES CLÉS DE LA RÉUSSITE CHEZ CITADIS idées simples pour réussir la gestion budgétaires chez CITADIS . Anticiper les évolutions En ce qui concerne le compte de résultat prévisionnel, afin de traduire en chiffres les objectifs à atteindre et les moyens à mettre en œuvre, l'idéal est de suivre ligne à ligne le compte de résultat. Cette démarche peut paraître un peu fastidieuse, mais c'est la meilleure façon de ne rien oublier, et de se poser à chaque fois les bonnes questions. Ainsi, les recettes prévisionnelles – majoritairement les loyers – sont certes à déterminer en fonction de la réglementation gouvernementale mais en fonction aussi de la vacance ordinaire des logements. LES CLÉS DE LA RÉUSSITE CHEZ CITADIS idées simples pour réussir la gestion budgétaires chez CITADIS De leur côté, les lignes concernant les achats doivent intégrer les évolutions attendues quant au coût de l’entretien et du gros entretien par rapport au plan stratégique de patrimoine de CITADIS, mais aussi des évolutions en matière de TFPB, de cotisations professionnelles…. Et pour l'estimation des coûts salariaux, il convient de tenir compte des recrutements envisagés, de la politique salariale de CITADIS et des éventuelles augmentations de charges patronales annoncées. LES CLÉS DE LA RÉUSSITE CHEZ CITADIS idées simples pour réussir la gestion budgétaires chez CITADIS . Impliquer les managers de CITADIS Les managers de CITADIS doivent être consultés au moment de l'élaboration du budget prévisionnel. Cela les motive à tenir leurs objectifs. Le budget doit être un contrat plus qu'une contrainte. La pierre angulaire d'un bon budget prévisionnel est constituée par la « note de cadrage budgétaire ». Elle ne peut être ni incantatoire, ni philosophique car, avec elle, le dirigeant arrête les grandes lignes directrices du budget à élaborer. LES CLÉS DE LA RÉUSSITE CHEZ CITADIS idées simples pour réussir la gestion budgétaires chez CITADIS Il s'agit de décliner les principaux objectifs, fixés en termes quantitatifs (progression du chiffre d'affaires, niveau de la vacance commerciale, évolution des coûts salariaux, montant de la maintenance), mais aussi qualitatifs (taux de satisfaction des locataires, niveau des retards et impayés de loyers…). Dès qu'elle est finalisée, la note de cadrage doit être transmise à tous les responsables de CITADIS. C'est ensuite à chacun d'eux d'établir, toujours dans le respect de ces grandes lignes, ses propres objectifs ainsi que les moyens humains et matériels nécessaires pour les atteindre. LES CLÉS DE LA RÉUSSITE CHEZ CITADIS idées simples pour réussir la gestion budgétaires chez CITADIS Afin de rester réaliste et cohérent, ce processus doit reposer sur la concertation et un large échange d'informations. D'abord entre le dirigeant et chaque manager, bien entendu. Mais aussi entre managers : il serait par exemple absurde que le directeur de la gestion locative détermine ses objectifs de loyers sans en discuter avec le directeur du développement immobilier pour déterminer les livraisons de l’année. LES CLÉS DE LA RÉUSSITE CHEZ CITADIS idées simples pour réussir la gestion budgétaires chez CITADIS Cette méthode a un autre avantage primordial : chaque responsable de service élaborant lui-même son budget doit légitimement s'engager à le respecter. Un vrai budget prévisionnel, c'est un contrat signé par tous ceux qui ont participé à sa construction ! LES CLÉS DE LA RÉUSSITE CHEZ CITADIS idées simples pour réussir la gestion budgétaires chez CITADIS Chaque service doit établir un budget, y compris les services fonctionnels : gestion du personnel, comptabilité… Ce que beaucoup d'entreprises françaises oublient, à la différence de leurs consœurs américaines. Par ailleurs, des tensions peuvent opposer les responsables des différents services, notamment à propos de la répartition des moyens matériels et humains. Il revient au dirigeant de les gérer et de rendre les arbitrages tout en préservant une certaine harmonie.

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